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[통신산업, 이젠 푸른 바다로 -1] 지금 한국 통신시장은 '피바다'


 

코리아가 세계최고의 IT강국으로 부상할 수 있도록 밑거름을 제공한 통신서비스사업자. 이들은 더 이상 늘어나지 않는 시장과, 정체한 시장 속에서 생존을 위해 경쟁사의 가입자 뺏기경쟁에 골몰하는 과열경쟁으로 생존을 위협받고 있다.

여기에 휴대폰, 인터넷등 통신서비스가 국민 생활의 필수재로 자리매김하면서 요금, 경쟁 등 각 부분에서 정부의 규제는 늘어만 가고 있다.

이러니 사업자들의 가입자 모집과 유지에 필요한 마케팅 비용은 급증한다. 반면 요금은 지속적이고 강력한 인하압력을 받고 있다. 당연히 신규사업 투자는 갈수록 줄고 새로운 서비스를 찾아내기 위한 미래투자는 더더욱 어려워진다.

이에 따라 신규서비스 활성화를 위한 설비투자→단말기 시장형성→전국민적 신규통신서비스 성공→세계시장 진출로 이어지는 우리나라의 '선단식 IT산업' 발전 고리가 끊겨가고 있다.

현재의 상황을 극복하기 위해서는 출혈경쟁이 유일한 생존방식인 '레드오션'을 탈피, 융합과 복합의 새로운 기술로 신 시장을 만들어가는 '블루오션' 으로 항해를 해야 한다는 필요가 절실해지고 있다.

아이뉴스24는 이처럼 새로운 돌파구를 찾지 못한 채 한정된 내수시장에서 서로의 고객 빼앗기에 힘을 빼고 있는 국내 통신업체들에 과감히 새로운 '블루오션'으로 진출할 것을 제안한다. 또 정부의 통신산업 정책 역시 사업자들이 신시장을 찾아갈 수 있도록 규제의 틀을 과감히 수정해야 한다. 이를 위해 5회에 걸쳐 '레드 오션'에 빠져 있는 현재의 통신산업에 대한 현상과 진단을 분석하고 해결할 수 있는 대안을 찾고자 한다. [편집자 주]


시장이 확대되지 않는 반면 기업은 성장을 멈출 수 없다. 이는 국내 통신사업자들에게 지속적인 성장과 발전을 위해 경쟁사의 '가입자 뺏어오기'를 유일한 생존방식으로 선택할 수 밖에 없도록 강요하고 있다.

이러한 생존방식은 통신사업자들이 가입자 유치와 '뺏기지 않기 위한' 유지에 막대한 비용을 쏟아붓는 구조를 만들어낸다.

SK텔레콤의 매출은 2002년 8조6천350억원, 2003년 9조5천202억원, 2004년 9조7천37억원의 매출로 3년째 사실상 정체상태다. 당기순익도 불안하다.

2002년 당기순익은 1조1천210억원에서 2003년 1조9천430억원으로 상승했다가 2004년엔 1조4천949억원으로 오히려 감소했다.

당기순익 감소는 KTF나 LG텔레콤이 더 심각하다. KTF의 경우 2002년 당기순익은 5천321억원에서 2003년엔 4천74억원으로 줄었고, 2004년엔 2천839억원으로 전년대비 절반 가까이 줄었다.

LG텔레콤은 2002년 725억원의 당기순익을 기록했다가 2003년 787억원으로 정체 상태를 보이더니 2004년엔 226억원으로 급감했다.

이동통신은 그나마 나은 편이다. 상대적으로 시장이 더 정체상태에 있는 유선통신산업에서는 시내전화 가입자 정체 및 초고속인터넷 점유율 경쟁 격화 등으로 이동통신 분야보다 훨씬 심각한 상황이다.

KT의 경우 지난 2002년 11조7천억원의 매출을 기록했으나 2003년엔 11조6천억원, 2004년엔 11조9천억원으로 거의 정체상태다. 영업이익도 2002년 1조8천억원, 2003년 2조2천억원, 2004년 2조1천억원으로 제자리 걸음을 하고 있다.

하나로텔레콤의 경우 지난 2001년부터 2004년까지 4개년도의 평균 당기순익은 마이너스 1천305억원을 기록하고 있으며 데이콤 역시 4개년 평균 629억원의 당기순익 적자를 기록하고 있다.

국내 통신산업이 정체의 늪에 빠진 원인 핵심요인은 더 이상 확장할 시장이 없다는 점이다.

시장이 이렇게 정체되면서 초고속인터넷 업체들은 타사 가입자 뺏기 등에 소모적인 마케팅 비용을 지출, 수익성이 감소해 결국 8개의 기간통신사업자 가운데 두루넷(2003년 3월), 온세통신(2003년 5월), EPN(2004년 5월) 등이 법정관리 상태에 빠지게 됐다.

이동통신분야에서는 유선전화 및 초고속인터넷 시장의 포화상태를 탈출하기 위해 KT가 PCS 재판매 사업에 뛰어들면서 가뜩이나 어려움에 처해 있던 KTF, LG텔레콤 등의 후발 사업자와 고객 뺏기 경쟁을 벌였다.

그 결과, KT는 PCS 재판매로 250만명이란 가입자를 확보했으며 '땅 따먹기' 경쟁에서 고객을 빼앗긴 LG텔레콤은 한 때 사업의 '존립' 자체를 심각하게 고민할 정도의 영향을 끼쳤다.

결국 이 같은 LG텔레콤의 위기는 번호이동성(MNP)이란 정통부의 정책을 낳게 한 원인이 됐으며, MNP로 인해 이동통신 시장은 더욱 왜곡되는 악순환으로 이어지게 됐다.

'땅 따먹기'의 폐해는 타 사업자도 비슷하다. 시장 선발업체인 SK텔레콤은 지난해부터 시장 후발업체를 살리기 위해 정통부가 비대칭규제 전략의 하나로 구사한 번호이동성(MNP)으로 설비투자보다 마케팅투자에 더 많은 비용을 집행했다.

SK텔레콤의 경우 2004년 기준으로 설비투자에 1조6천억원(비 네트워크 부문 4천억원 포함)을 투자한 반면, 마케팅 부문에는 1조8천억원이란 엄청난 돈을 쏟아부으며 고객을 유지하기 위해 힘겨운 싸움을 했다.

SK텔레콤이 설비 투자보다 마케팅 투자에 돈을 더 집행한 것은 2004년이 처음 있는 일일 정도로 이동통신 시장에서 '고객 뺏기' 경쟁은 심각한 수준에 와 있다는 것을 단적으로 증명하는 사례다.

이처럼 업체들간의 고객 뺏기 경쟁이 치열해지면서 정통부 산하 통신위원회도 규제의 칼을 휘두르느라 바빠졌다.

지난 2003~2004년 2년간 통신위는 이동통신, 시내전화, 초고속인터넷 분야 등에서 총 54건을 조사해 이 가운데 42건에 대해 과태료를 포함한 과징금을 부과했으며 12건에 대해서는 시정명령을 내렸다.

이 과정에서 통신위는 통신업체들에 대해 총 811억5천700만원 가량의 과징금을 부과했다. 기업들이 기업활동을 통해 벌어들인 돈 가운데 800억원이 넘는 엄청난 돈이 과징금으로 나간 것이다.

이 같은 현상에 대해 업계의 한 관계자는 "지금 국내 통신업체들은 선혈이 낭자한 레드 오션에서 상대방의 고객을 뺏어오지 않으면 죽는다는 심각한 위기의식을 갖고 있다"며 "이런 현실을 무시하면서까지 신규 사업이나 기술 및 서비스에 투자하는 것은 감히 엄두를 내지 못하고 있다"고 털어놨다.

지난 2000년부터 국내 통신시장에 기현상이 발생하고 있다. 새로운 '황금알 거위'로 불리던 IMT-2000사업에 대해 투자를 꺼리는 모습이 보이더니 올해는 급기야 신규 사업권인 와이브로 사업권을 포기하는 현상도 발생했다.

정통부는 이에 대해 이례적으로 "깊은 유감"을 표명했다. 지난 96년 이후 정통부가 지정한 기간통신사업자가 사업권을 자진 철회한 것은 처음이었다.

지난 2003년 KISDI(정보통신정책연구원)은 "전제 IT산업 구조에서 통신서비스산업이 차지하는 매출규모는 22%에 불과하지만 통신기기산업과 SW시장 확대를 이끌어가는 선도산업의 역할을 담당한다"고 역할을 규정했다.

현실적으로 통신사업자들의 신규사업 투자가 축소되면서 2000년 IMT-2000시장을 겨냥해 중계기와 단말기 개발에 나섰던 수많은 중소기업들이 도미노 경영난을 겪었다.

올해 하나로텔레콤의 와이브로 포기선언 이후 와이브로 시장을 겨냥했던 중소기업들의 불안은 가중되고 있다.

국내 IT산업은 전통적으로 신규서비스 조기 활성화를 통해 시스템과 단말기를 개발, 양산하고 국내시장을 테스트베드 삼아 해외시장에 진출하는 구조.

통신서비스 사업자들이 신규사업 투자에 나설 여력을 잃으면서 IT산업 발전을 위한 선순환 구조가 무너져 가고 있는 것이다.

특히 이같은 구조가 장기화될 경우 정부가 IT산업 발전 원동력으로 꼽고 있는 IT839 역시 투자가 제대로 집행될 수 없다는 우려가 제기되고 있다.

통신산업의 '레드오션', 주주들도 알고 있다
2003년 초 SK텔레콤의 주가가 3일만에 3조원 가까이 급락하는 사태가 벌어졌다. 당초 2천500억원이었던 WCDMA 투자액을 5천억원으로 상향조정한다는 회사의 발표에 주주들이 주식매도로 저항한 것이다.

최근 하나로텔레콤 역시 와이브로 사업포기의 주요원인 중 하나는 외국인 주주에 대한 설득 실패로 알려지고 있다.

주요 통신업체들의 주주가 신규서비스 투자를 반대하는 이유는 '투자에 비해 수익성이 떨어진다'는 것. 통신서비스 시장이 이미 '레드오션'화돼 더 이상의 대규모 설비투자가 주주들에게 수익을 보장하지 않는다는 것을 주주들은 간파하고 있는 것이다. 대규모 통신사업자의 주요주주가 될만큼 자본과 투자계획을 세운 투자가라면 통신시장의 현실을 냉정하게 파악하고 있다는 것.

이와 관련, 한 통신업체의 고위 임원은 "앞으로 통신업체들이 통신산업에 대한 대규모 인프라 투자를 진행하기는 점점 더 어려워질 것"이라고 진단했다. 그는 "통신서비스는 기존의 전화서비스나 신규사업인 와이브로나 모두 '레드오션'의 범주에서 벗어나지 못하는 것을 주주들이 더 잘 알고 있다"고 설명했다.

결국 통신사업자들은 컨버전스를 이용한 '블루오션'을 창출해 이에 대한 투자계획을 세우고 투자를 통한 수익실현 방안을 주주들에게 구체적으로 설명해야 한다는 것이다. 그렇지 않을 경우 그동안 국내 IT산업의 대규모 투자를 담당해왔던 통신사업자들의 투자는 사실상 어려워질 것이라는 게 통신사업자들의 공통된 고민이다.

특히 IT 839의 실현을 위해 12조원 가량의 투자비가 예정돼 있는 가운데 통신사업자들이 주주를 설득해내지 못한다면 국내 IT산업 발전을 위한 밑그림 자체가 불투명해질 수 있다는 지적이다.

결국 통신사업자들의 '블루오션' 만들기는 개별 기업의 성장을 위한 미래전략인 것과 동시에 국내 IT산업의 지속적인 성장을 위한 필수과제로 부상하고 있다는 것이 업계의 공통적인 고민이다.

'블루오션'이란?
기업들은 한 순간도 쉼없이 경쟁업체와 싸운다. 경쟁에서 지는 기업은 망하는 '정글의 법칙'은 당연시된다. 따라서 경영자는 기업이 '살아남기' 위해 '어떻게 하면 경쟁회사보다 우위에 서서 시장점유율을 높일 것인가'에 최대의 관심을 기울였다. 조금이라도 회사를 차별화하기 위해 머리를 싸맸다. 그러기 위해 벤치마킹을 하고, R&D 예산을 늘리기 위해 애써왔다.

한편으론, 경쟁사가 무엇을 하는지 항상 주의를 기울였다. 전쟁을 방불케 하는 '정보전'을 펼쳤고, 반대로 자사의 핵심 정보를 지키기 위해 촉각을 곤두세웠다. 내부적으로는 경영효율화를 위해 시간연구· 동작연구에서부터 '식스 시그마'에 이르기까지 다양한 경영기법들을 개발, 적용해 왔다. '마른 수건을 짠다'는 말이 의미하듯 기업들은 비용절감을 위해 필사적인 노력을 기울였다.

그러나 경쟁은 갈수록 치열해지고, 기업들은 피 튀기는 경쟁을 그래도 멈출 수 없다. 같은 시장의 경계 안에서 벌이는 싸움은 '제로 섬'이다. 한 회사의 점유율 획득은 다른 회사의 점유율 손실을 의미하기 때문. 같은 시장 안에서 경쟁하다 보니 기업들의 마케팅은 고만고만하게 서로 비슷했다. 따라서 전체 시장이 성장하지 않으면 그 속에서 경쟁하는 기업은 대부분 매출정체 내지 감소, 수익감소에 시달려야 한다. 결국엔 문을 닫을 수 밖에 없게 된다.

그러나 만일 경쟁자가 없는 새로운 시장을 만들어 내면 어떨까? 그럴수만 있다면 경영자는 한없이 행복할 것이다. 마치 어떤 시장에서 완전독점상태에서 경영을 하는 셈이니 당연하다.

이처럼 '붉은 피'를 흘려야 하는 경쟁시장에서 기존의 업종이나 고객 개념에 얽매여 있지 말고, 경쟁이 없는 시장 즉, '푸른 바다'(Blue Ocean)와 같은 신 시장을 개척하자는 것이 '블루오션 전략'이다.

블루오션전략은 프랑스 인시아드 경영대학원의 김위찬 교수와 르네 마보안 교수가 공동으로 집필한 책의 제목이기도 하다. 이 책은 최근 진대제 정보통신부 장관의 추천으로 노무현 대통령이 읽었다는 소식이 알려지면서 주목받았다. 현재 베스트셀러 상위에 랭크돼 있기도 하다.

저자들은 100년 이상 지속된 30여개 분야의 산업에서 150여 건의 전략적 이동(Strategic Move)를 연구했다. 그리고 포드자동차의 '모델 T'부터 애플의 '아이팟'에 이르기까지 공동으로 적용되는 '전략이동'을 발견했다. 그것은 경쟁을 무의미하게 만들었고, 블루오션이라는 무한한 잠재력을 가진 경쟁없는 시장공간을 창조했다.

블루오션이란 기업으로 하여금 경쟁이 무의미한 비경쟁 시장공간을 창출함으로써 유혈경쟁의 '레드오션'을 탈피해 나올 수 있는 새로운 시도를 말한다. 즉, 경쟁자를 이기는데 포커스를 맞추거나 줄어드는 수요를 경쟁업체와 나누는 대신, 수요를 늘리고 경쟁으로부터 벗어나는 전략이다. 이 때 수요는 경쟁을 통해 얻는 것이 아니라 새롭게 창조하는 것이다. 경쟁 없는 신 시장을 창조해 내고 거기서 남들이 얻지 못한 막대한 이익을 얻는다는 것은 분명 기업경영 패러다임의 변화라 할 수 있다.

기업 뿐만 아니라 국가차원의 산업정책에도 시사하는 바가 크다. '저성장의 덫'에 걸린 한국이 '21세기 먹거리'를 찾으려 애쓰고 있는 지금 블루오션 전략은 그동안 한국이 추진해온 경쟁전략의 수정을 요구하고 있기 때문이다. 일본의 기술력과 중국의 원가경쟁력 사이에 '샌드위치'가 돼 있는 한국이 일본을 따라잡아야 한다거나 중국의 추격을 뿌리쳐야 한다는 식의 전략은 어쩌면 문제의 핵심을 잘못 파악한 것일 수 있음을 의미한다. 기존의 시장 틀을 그대로 둔 채 '싸워서 이겨야 한다'는 고정관념을 버리지 않는 한, 국가전략이든 기업전략이든 공허한 구호로 전락할 수 밖에 없다는 것이 블루오션전략이 강조하는 바다.

김위찬 교수와 르네 마보안 교수는 '블루오션 전략'에서 블루오션 전략을 체계화 하는 구체적인 방법으로 ▲시장 경계선을 재구축하라 ▲숫자가 아닌 큰 그림에 초점을 맞춰라 ▲비고객을 찾아라 ▲정확한 전략적 시퀀스를 만들어라 등 4가지를 제시하고 있다.

그러나 블루오션 전략에 대한 비판적 시각도 없지 않다. 무한 독점 시장을 의미하는 '블루오션'이 참 매력적이긴 하지만 그 망망대해에서도 '항해'하고 '살아남기'위해서는 어떤 전략이 필요할테고 그 전략은 레드오션에서 사용하던 것에서 크게 벗어나지 않을 것이라는 지적이다. 결국 블루오션이란 기존 시장에서의 경쟁에 대한 반성을 요구한다는 점에서 상당한 시사점을 주지만 '그 다음에는?'이라는 물음에 대한 해답에는 여전히 기존의 경영기법이 유효한 측면을 갖고 있다고 봐야 할 것이다.

그리고 그 시작은 선발 업체들이 먼저 길을 뚫어야 한다. 이렇게 선발업체들부터 비전과 방향성을 갖고 '블루오션'으로 떠나면 후발 업체들은 '레드오션'을 청정화해 후발 업체들 자체적으로 경쟁력을 확보할 수 있게 된다.

KISDI는 '통신서비스 시장 현황과 전망'보고서를 통해 "통신서비스산업은 소비자가 원하는 서비스 욕구를 충족시킬 수 있는 새로운 서비스의 개발과 도입이 필요하고 타 산업과 융합을 통한 새로운 유형의 서비스 제공이 중요하다"고 진단했다.

이 대목에서 10년 묵은 정부의 통신경쟁 정책과 정부 부처마다 다른 입장을 취하고 있는 다양한 규제들이 통신기업들의 ‘블루오션’ 항해를 방해하는 족쇄로 작용하고 있는 실정이다.

지난 95년 정통부가 마련한 국내 통신시장 경쟁정책은 대표적인 다산(多産)정책. 국내에서 많은 통신사업자 경쟁을 통해 생존한 통신시장 개방 이후 국제경쟁력을 가질 수 있을 것이라는게 당시 정책의 중심이었다.

정통부의 10년전 정책은 2005년 현재 경쟁력을 갖추지 못한 사업자를 살리기 위해 경쟁력을 보유한 기업을 주저앉히는 왜곡된 모습으로 드러나고 있다. 경쟁력 열위의 사업자들이 사업을 포기할 경우 '선 국내경쟁'의 정책기조가 상처를 입을 수 있다는 판단 때문인 것으로 풀이된다.

이로 인해 경쟁력을 보유한 통신업체 조차 새로운 시장을 향해 나가는데 수많은 제약을 받는 실정이다.

또 통신 주무부처인 정통부와 다른 부처간의 '엇박자 정책'을 만들어내고 있는게 현실이다. 이로 인해 KT는 공정위로부터 국내 단일기업 사상 최고의 과징금을 부과받는 처벌을 받기도 했다.

결국 정통부가 금융당국, 방송 규제기관, 경쟁당국등과의 치밀하고 미래지행적인 규제전략을 정비에 나서지 않을 경우 통신사업자들의 '레드오션' 속 싸움은 정리할 수 없을 것이라는게 전문가들의 비판이다.

이제 통신업계의 패러다임은 변해야 하는 시기가 왔다. 더 이상 내수시장에서 고객 뺏기 전쟁을 하며 '제로 섬(Zero Sum)'게임을 할 것이 아니라 게임의 룰을 바꿔 '블루오션'을 찾아야 하는 시기가 온 것이다.

그리고, 이런 업체들의 노력에 대해 격려하고 도와주는 사회 분위기도 조성돼야 한다. 이 같은 긍정적인 마인드와 노력이 통신업계 전체에 퍼져 나가면 결국 통신업계와 IT업계의 '가치 사슬'이 발전하게 되는 것이며 궁극적으로는 대한민국이 발전하는 길이기 때문이다.

윤휘종기자 yhj@inews24.com






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